業務でミスやトラブルが起きた際に対策を講じたにも関わらず、同じ問題が繰り返されてしまった経験はないでしょうか。「気をつけて確認する」といった個人の注意に頼る対策は、すぐに実行できる反面、環境や仕組みに起因した複雑な原因には効果が薄いといえます。

再発を防ぐには表面的な原因ではなく、問題の根っこにある根本原因を突き止めることが大切です。そのための思考ツールとして、多くの現場で活用されているのが「なぜなぜ分析」です。

今回は、なぜなぜ分析の基本的な考え方から具体的な進め方、失敗しないためのポイントまでを解説します。

目次
なぜなぜ分析とは
なぜなぜ分析が業務改善で注目される理由
なぜなぜ分析の進め方（5ステップ）
なぜなぜ分析でよくある失敗と対策
なぜなぜ分析の後にすべきこと
まとめ

なぜなぜ分析とは

なぜなぜ分析の基本的な考え方

なぜなぜ分析とは、ある問題に対して「なぜそれが起きたのか」を繰り返し問いかけることで、問題の真の原因（根本原因）を特定する手法です。

トヨタ自動車工業の元副社長・大野耐一氏が提唱した手法で、トヨタ生産方式のひとつです。現在では製造業にとどまらず、サービス業・金融・医療・行政など、幅広い業種の業務改善に取り入れられています。

問いかけを繰り返す回数に決まりはありませんが、5回程度を目安にすることが一般的です。

たとえば、「顧客にあてた見積に誤りがあった」という問題に対して「なぜ？」を繰り返します。すると、表面上では分からなかった根本原因（「確認フローが明文化されていなかった」など）にたどり着くことができます。

なぜなぜ分析と「対症療法」の違い

問題が発生したとき、すぐに思いつく対策は「症状を抑えるもの」になりがちです。たとえば、ミスが続くなら「担当者を変える」、遅延が出るなら「締め切りを前倒しにする」といった対応です。これらは「対症療法」にあたり、その場しのぎにはなっても根本原因には手が届きません。

なぜなぜ分析が目指すのは、問題が生まれた仕組みや構造そのものを見直す（原因療法）ことです。個人の努力や注意だけに頼らず、「誰がやっても同じ結果が出る状態」を作ることが、再発防止の本質といえます。

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なぜなぜ分析が業務改善で注目される理由

問題の根本原因を特定できる

「ミスが多い」「作業が遅い」といった問題の原因の多くは、実はその仕組みにあります。代表的な原因としては、工程や手順の曖昧さ、情報共有の欠如、教育体制の不備などがあげられます。なぜなぜ分析を使うことで、こうした構造的な問題を見つけることができます。根本原因を改善すれば、同様の問題は確実に解消していくでしょう。

チームで共通認識を持ちやすい

なぜなぜ分析をチームで実施する場合、メンバー全員が問題の原因を一緒に考えるプロセスを共有します。この過程こそ、「誰が原因か」ではなく「何が問題か」を議論する文化を育てるきっかけになります。また、根本原因の特定から対策立案までを全員で議論するため、実行段階での協力も得やすくなります。

再発防止策の精度が上がる

対症療法的な対策は、現場の社員に「また同じことが起きたらどうしよう」という不安を残します。

一方、なぜなぜ分析で特定した根本原因に直接手を打てば、現場の社員の再発防止策に対する納得感が増し、現場への定着もスムーズになります。分析の結果を業務マニュアルや手順書に反映させることで、次の担当者にも知見をスムーズに引き継げます。

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なぜなぜ分析の進め方（5ステップ）

ここからは実際に、なぜなぜ分析の進め方を確認していきます。
「請求書の金額入力ミスが多発している」というケースで、なぜなぜ分析を行ってみましょう。

【ステップ1】問題を正確に定義する

まずは、分析の出発点となる「問題文」を書きましょう。「なんとなく困っている」という曖昧な出発点では、分析が途中でぶれてしまいます。

問題を定義するときのポイントは、「いつ・どこで・何が・どうなった」といった要素を明確にすることです。

• NG：「ミスが多い」
• OK：「2026年5月に請求書の金額誤りが3件発生した」

このように、具体的な数値や状況を書くことで、「なぜ」の方向性がぶれなくなります。

【ステップ2】「なぜ」を繰り返して原因を掘り下げる

定義した問題に対して「なぜ？」と繰り返し問うことで、問題が発生した原因を考えます。出てきた答えに対してさらに「なぜ？」と問いかけ、原因の連鎖をたどりましょう。

	問題	原因
問い	請求書の金額誤りが3件発生した	—
なぜ1	なぜ請求書の金額誤りが発生したのか	確認作業を省略していたから
なぜ2	なぜ確認作業を省略したのか	手順が決まっておらず、各自の判断に任されていたから
なぜ3	なぜ手順が決まっていなかったのか	マニュアルに確認手順が記載されていなかったから
なぜ4	なぜマニュアルに記載されていなかったのか	マニュアルが長期間更新されていなかったから
なぜ5	なぜ更新されていなかったのか	更新の担当者と頻度が決められていなかったから

なぜなぜ分析では、問題と原因を因果関係で結んで、違和感がないかをチェックすることがポイントです。なぜ3の問題の原因は「手順が決まっていなかったのは、マニュアルに確認手順が記載されていなかったからだ」となります。

【ステップ3】根本原因を特定する

「なぜ」を繰り返す中で、「これ以上掘り下げられない」「ここに手を打てば繰り返しが防げる」と思えるところが根本原因です。

今回の例では、根本原因は「マニュアル更新の担当者と頻度が決められていなかったこと」だと判明しました。

このように、根本原因は個人の行動ではなく、仕組みや環境に関係していることが少なくありません。担当者の不注意などのヒューマンエラーで完結してしまう場合は、まだ掘り下げが不十分なサインといえます。

【ステップ4】対策を立案する

根本原因が特定できたら、それを解消するための対策を考えましょう。曖昧な対策では何をすればいいのかわからず、実行が後回しになりかねません。

• NG：「マニュアルの更新体制を整える」
• OK：「総務部の〇〇さんが、7月末までにマニュアル更新の担当者と見直し頻度をルール化する」

対策を打つときは「誰が、いつまでに、何をするか」を明確にすることが大切です。

【ステップ5】対策を実施・検証する

対策を実施したら、効果を確認します。「問題が再発していないか」「現場で対策が定着しているか」を一定期間後に振り返りましょう。効果が出ていない場合は、根本原因の特定や対策の内容が適切でなかった可能性があります。その際は分析を見直し、再度問い直します。

なぜなぜ分析は一度やって終わりではなく、PDCAサイクルの中で継続的に活用するものです。

なぜなぜ分析でよくある失敗と対策

問題の定義が曖昧なまま進める

「ミスが多い」「効率が悪い」といった漠然とした問題定義では、「なぜ」の方向がバラバラになります。分析を始める前に、チーム内でしっかりと問題を定義しておくことが重要です。

対策：
数値や状況説明を入れることで、チームメンバーが共通認識を持ちやすくなります。「3件の発注ミス」「作業Aの作業効率が10％低下している」など、具体的な表現を心がけましょう。

個人の責任追及になってしまう

問いかけを続けると、個人の行動に焦点が当たりやすくなります。個人のミスや不注意の追求になってしまうと、責任の押し付け合いになり、根本原因には近づけません。

対策：
人ではなく仕組みに目を向けるよう、分析の冒頭にルールを共有します。「なぜ〇〇さんがミスをしたか」ではなく、「どのような状況だとミスが起きるのか」を問う視点を持ちましょう。

「なぜ」の回数にこだわりすぎる

回数にこだわると、無理に「なぜ」を引き延ばして的外れな原因にたどり着きかねません。3回で根本原因に達する場合もあれば、5回以上の問いかけを要する問題もあります。

対策：
「この原因によって問題の再現性が高くなっている」「この原因に手を打てば再発を防げる」と感じる納得感を基準にします。回数はあくまで目安であり、重要なのは「もうこれ以上掘り下げられない」と感じる地点に達しているかどうかです。

なぜなぜ分析の後にすべきこと

なぜなぜ分析で対策が決まったら、再発防止の仕上げに入ります。対策の内容を、具体的な作業手順や判断基準として文書化しましょう。たとえば「確認フローを明確にする」という対策なら、「誰が・どの段階で・何を確認するか」をステップごとに整理し、手順書にまとめます。

口頭での引き継ぎは、担当者の変更や時間経過によって対策が形骸化する恐れがあります。手順書・チェックリスト・フロー図など、読み手が迷わず実行できる形に落とし込むことが大切です。

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手順書の作り方｜失敗しない手順・コツ・テンプレートまで解説

まとめ

なぜなぜ分析は、問題の表面的な原因ではなく根本原因を特定し、再発を防ぐための業務改善手法です。

なぜなぜ分析を機能させる鍵は、3つのポイントにあります。①問題の正確な定義、②仕組みに目を向ける姿勢、③対策の文書化です。

分析で見つかった根本原因の対策は、マニュアルや手順書に落とし込むことで、はじめて組織の財産になります。まずは自社で繰り返し起きているトラブルや課題を1つ選んで、なぜなぜ分析を試してみましょう。

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監修者

中丸 貴仁

企画営業部 営業本部長 / 経営学修士（MBA）

＜略歴＞

フィンテックスにて、マニュアル作成に関する様々な顧客課題解決に従事。 金融系からエンターテインメント系まで様々な経験から幅広い業務知識を得て、「分かりやすいマニュアル」のあるべき姿を提示。500社以上のマニュアル作成に携わる。また、複数の大企業でマニュアル作成プロジェクトの外部マネージャーを兼務している。 趣味は茶道。
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